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第1篇 从现场改善到供应链卓越 2

第1章 供应链拉式流的改善 2

1.1 范式 3

1.2 供应链的改善原则 5

1.2.1 质量第一 6

1.2.2 以现场为导向 7

1.2.3 消除浪费 7

1.2.4 员工的发展 10

1.2.5 目视化标准 10

1.2.6 过程和结果 11

1.2.7 拉式流思维 11

1.3 采用改善拉式流原则 12

1.4 维持系统的运行 13

1.5 物流与供应链改善的结构 14

第2章 A公司的故事：没有改善，没有拉式流 16

2.1 过程改进 17

2.2 供应链与物流环 18

2.2.1 物流环1：成品（FG）的拣货和配送 19

2.2.2 物流环2：成品的装配 20

2.2.3 物流环3：内部的预装配和零件的制造 21

2.2.4 物流环4：从外部供应商处购买零件 22

2.3 持续改进、范式和真正拉式流的挑战 23

第3章 高性能的脉搏：拉式物流环和客户节拍 25

3.1 创建基于减少浪费的流动 26

3.2 拉式物流环理论 29

3.2.1 拉式物流环1：成品（FG）的分拣 29

3.2.2 拉式物流环2：成品（FG）的生产 31

3.2.3 拉式物流环3：生产零件的分拣 32

3.3 供应链：一条物流环链 32

3.4 创建一个全面的拉式流 33

3.4.1 生产流的改善 36

3.4.2 内部物流的改善 37

3.4.3 外部物流的改善 37

3.4.4 全面流动管理模型 37

第2篇 物流与供应链改善的动力 42

第4章 创建改变的能力和基本可靠性 42

4.1 建立改善的心态 43

4.2 识别关键的浪费变量 43

4.3 基本可靠性的4M 45

4.3.1 员工的基本可靠性 46

4.3.2 标准化 46

4.3.3 设备的基本可靠性 48

4.3.4 物料的基本可靠性 50

4.3.5 方法的基本可靠性 51

4.3.6 更高的员工基本可靠性：对变化的抵制 51

第5章 生产流：简介及生产线和布局设计 54

5.1 生产线和布局设计 55

5.2 线边物料设计 56

5.3 标准作业 57

5.4 快速换模 57

5.5 低成本自动化 58

5.6 生产线和布局的再设计 59

5.6.1 大的机器和生产线与小的机器和生产线 61

5.6.2 生产线和布局设计的简单分析和生产线平衡 63

5.7 主要观念总结 66

第6章 生产流：线边物料设计和标准作业 70

6.1 线边物料设计 70

6.1.1 小容器的概念 70

6.1.2 使用小容器的优点 71

6.1.3 线边物料设计的类型 73

6.1.4 零部件和容器在线边的位置 74

6.1.5 流动容器 75

6.1.6 零件的排列和单件送进 78

6.1.7 定义小容器 78

6.2 标准作业 80

6.2.1 标准作业的改进过程 80

6.2.2 在标准作业设计中容器的角色 87

第7章 生产流：快速换模的敏捷性和低成本自动化 89

7.1 快速换模 89

7.1.1 快速换模对容量、敏捷性和生产流的影响 90

7.1.2 机器利用率与生产流创建之间冲突的目标 91

7.1.3 快速换模过程 92

7.2 低成本自动化 95

7.2.1 自动化水平 96

7.2.2 低成本自动化（LCA）设备举例 97

7.2.3 低成本自动化（LCA）设计指导原则 100

第8章 内部物流：简介及物流超市 102

8.1 简介 102

8.1.1 概述 102

8.1.2 传统供应与流动供应 104

8.2 物流领域 107

8.2.1 物流超市 107

8.2.2 水蜘蛛系统 108

8.2.3 同步化 108

8.2.4 平准化 109

8.2.5 拉式生产计划 110

8.3 物流超市运作方式 111

8.3.1 物流超市的类型 112

8.3.2 确定物流超市规模 116

第9章 内部物流：水蜘蛛与同步化 119

9.1 水蜘蛛 119

9.1.1 传统叉车供应与水蜘蛛供应 120

9.1.2 装配线供应（看板和顺序流动） 122

9.1.3 水蜘蛛的标准作业 125

9.1.4 设计水蜘蛛线 126

9.2 同步化 127

9.2.1 看板补货物流环 128

9.2.2 看板环的六种类型 130

9.2.3 顺序（Junjo）物流环 133

9.3 物流超市、水蜘蛛和同步化的一些例子 135

9.3.1 示例1 135

9.3.2 示例2 137

第10章 内部物流：平准化和拉式生产计划 139

10.1 平准化 139

10.1.1 平准化过程 139

10.1.2 设计格式 140

10.1.3 丰田对平准化的定义 140

10.1.4 牛鞭效应 142

10.1.5 平准化的改善步骤 144

10.1.6 生产线排序 144

10.1.7 标准的平准化模型 149

10.2 拉式生产计划 151

10.2.1 拉式生产计划过程的步骤 151

10.2.2 处理季节性需求 156

10.3 两种拉式流模型 157

10.3.1 情形A 158

10.3.2 情形B 158

第11章 外部物流：简介和存储／仓库设计 160

11.1 简介 160

11.1.1 供应和交付：外部物流的两个方面 162

11.1.2 外部物流的要素 163

11.2 存储和仓库设计 167

11.2.1 组织和可用性 167

11.2.2 客户包装要求 167

11.2.3 仓库模式 170

11.2.4 仓库流动原则 171

11.3 丰田的精益配送之旅 175

第12章 外部物流：循环取货和供应物流 177

12.1 循环取货 177

12.1.1 客户服务策略 178

12.1.2 循环取货的类型 180

12.1.3 使用不同类型的循环取货方式 183

12.2 供应物流 184

12.2.1 传统的入库操作过程 185

12.2.2 在入库供应物流中创造流动 189

12.2.3 通过同步消除供应链中的浪费 190

12.2.4 供应物流战略要素 194

第13章 外部物流：交付物流和拉式物流计划 197

13.1 交付物流 197

13.1.1 流动仓库的运作 199

13.1.2 交付物流策略的要素 203

13.2 拉式物流计划 205

13.2.1 准备出售的商品 205

13.2.2 拉式物流计划的步骤 207

13.2.3 拉式订单计划 208

第3篇 物流与供应链改善的实施 212

第14章 面对事实：分析供应链的现状 212

14.1 组建团队和设置挑战 213

14.2 为现状分析做准备 215

14.3 绘制物料流现状图 216

14.4 绘制信息流现状图 218

14.5 了解当前状态过程 220

14.5.1 浪费观察和意识训练 220

14.5.2 改善可靠性培训和记分卡审核 221

14.5.3 确定当前状态的主要KPI 230

第15章 建立愿景：设计改善拉式流供应链 233

15.1 开始绘制未来价值流图：创建生产流 233

15.2 微调各类型图 235

15.3 确定明确的内部物流环 236

15.4 拉式生产计划 237

15.5 创建供应物流策略 238

15.6 创建交付物流策略 240

15.7 最终确定全面流动管理（TFM）的供应链设计策略 241

15.7.1 使用实物模型 241

15.7.2 确定愿景 241

15.7.3 付诸实践 242

第16章 采取行动：改善方法的力量 245

16.1 改善基础方法介绍 245

16.2 现场改善研讨会 246

16.2.1 快速换模研讨会 246

16.2.2 标准作业研讨会 248

16.2.3 聚焦（Kobetsu）研讨会 249

16.2.4 生产线设计研讨会 250

16.3 专门化的子项目 251

16.3.1 物流解决方案的实施 252

16.3.2 拉式计划 253

16.3.3 外部物流 254

16.4 其他重要实施点 254

第17章 A公司的拉式流改善生涯 257

17.1 改善拉式流项目的规划阶段 258

17.2 成品装配线 260

17.3 计划系统的变革 262

17.3.1 成品的拉式计划和均衡生产 262

17.3.2 物流超市和水蜘蛛穿梭线 265

17.3.3 实施其他全面流动管理工具 265

17.3.4 子项目总结 266

17.4 改善结果和正在进行的策略 268

第4篇 附录 272

附录A 运输看板环的计算 272

看板环1：运输配送看板 272

看板环2：供应方运输看板 274

订单规模计算：一句话的建议 274

看板环3：内部运输看板 274

附录B 生产看板环的计算 280

看板环4：生产流动看板 280

看板环5：生产信号看板 280

看板环6：生产批量看板 284

附录C 两种类型的拉式计划算法 289

拉式物流计划算法 289

拉式物流计划算法的计算 290

拉式生产计划算法 290

拉式生产计划算法的计算 291

附录D 全面流动管理（TFM）记分卡 293

参考文献 318