敏捷软件需求 团队、项目群与企业级的精益需求实践PDF电子书下载

第Ⅰ部分 概览：全景图 3

第1章 软件需求方法简史 3

1.1 背景：软件过程模型几十年 3

1.2 预言性的瀑布式过程 5

1.2.1 瀑布模型存在的问题 6

1.2.2 瀑布模型中的需求：铁三角 6

1.2.3 然而，瀑布模型仍然与我们同在 8

1.3 迭代式与增量式过程 9

1.3.1 螺旋模型 10

1.3.2 快速应用开发（RAD） 10

1.3.3 统一软件过程（RUP） 11

1.3.4 迭代式过程的需求管理 12

1.4 适应（敏捷）过程 13

1.4.1 敏捷宣言 13

1.4.2 极限编程（XP） 15

1.4.3 Scrum 16

1.5 敏捷需求管理从根本上不同 17

1.5.1 告别铁三角 18

1.5.2 敏捷通过增量式价值交付优化投资回报率 19

1.6 企业级适应性过程 21

1.7 精益软件运动简介 21

1.7.1 精益软件之屋 23

1.7.2 软件需求的系统视图 29

1.7.3 看板：另一种软件方法的兴起 30

1.8 小结 31

第2章 敏捷需求全景图 33

2.1 解读全景图 35

2.2 全景图：团队层面 36

2.2.1 敏捷团队 37

2.2.2 敏捷团队中的角色 38

2.2.3 迭代 40

2.2.4 用户故事与团队待办事项 41

2.3 全景图：项目集层面 42

2.3.1 发布和潜在可交付增量（PSI） 42

2.3.2 愿景、特性与项目集待办事项 43

2.3.3 制定发布计划 44

2.3.4 路线图 45

2.3.5 产品管理 45

2.4 全景图：项目组合层面 46

2.4.1 投资主题 47

2.4.2 篇章和项目组合待办事项 47

2.4.3 架构跑道 48

2.5 小结 48

第3章 团队的敏捷需求 49

3.1 介绍团队层面 49

3.1.1 为什么要讨论团队 49

3.1.2 消除职能筒仓 52

3.2 敏捷团队的角色与职责 53

3.2.1 产品负责人 53

3.2.2 Scrum/Agile Master 54

3.2.3 开发人员 54

3.2.4 测试人员 55

3.2.5 团队／项目集的其他角色 56

3.3 用户故事和团队待办事项 57

3.3.1 待办事项 57

3.3.2 用户故事 58

3.3.3 用户故事基础知识 59

3.3.4 任务 59

3.4 验收测试 60

3.5 单元测试 62

3.6 小结 63

第4章 项目集的敏捷需求 65

4.1 介绍项目集层面 65

4.2 组织大规模的敏捷团队 66

4.2.1 特性团队与组件团队 67

4.2.2 系统团队 73

4.2.3 发布管理团队 75

4.2.4 产品管理 76

4.3 愿景 76

4.4 特性 77

4.4.1 新特性构成项目集待办事项 78

4.4.2 特性的测试 79

4.5 非功能需求 80

4.5.1 非功能需求作为对待办事项的约束 80

4.5.2 测试非功能需求 81

4.6 敏捷发布火车 82

4.6.1 发布与潜在可交付增量 82

4.6.2 制定发布计划 83

4.7 路线图 84

4.8 小结 85

第5章 项目组合的敏捷需求 87

5.1 介绍项目组合层面 87

5.2 投资主题 88

5.3 项目组合管理团队 89

5.4 篇章和项目组合待办事项 90

5.5 篇章、特性和故事 91

5.6 架构跑道和架构篇章 92

5.6.1 实现架构篇章 94

5.6.2 架构跑道：项目组合、项目集和团队 94

5.7 小结 95

5.8 完整的企业需求管理信息模型 96

第Ⅱ部分 团队的敏捷需求 103

第6章 用户故事 103

6.1 概述 103

6.1.1 用户故事概述 104

6.1.2 用户故事帮助架起开发人员和客户之间的沟通桥梁 105

6.1.3 用户故事不是需求说明书 106

6.2 用户故事的形式 106

6.2.1 卡片、对话与确认 107

6.2.2 用户故事的语调 107

6.2.3 用户故事的细节 109

6.2.4 用户故事的验收标准 109

6.3 良好用户故事中的INVEST 110

6.3.1 独立性 110

6.3.2 可协商……而且经过协商 111

6.3.3 有价值 112

6.3.4 可估算 114

6.3.5 小型 114

6.3.6 可测试 116

6.4 分割用户故事 117

6.5 故事穿刺 120

6.5.1 技术穿刺和功能穿刺 120

6.5.2 对故事穿刺的指导原则 121

6.6 使用索引卡片建模故事 122

6.7 小结 123

第7章 干系人、用户表征和用户体验 125

7.1 干系人 125

7.1.1 系统干系人 126

7.1.2 项目干系人 126

7.1.3 干系人的声音：产品负责人 127

7.1.4 干系人的介入程度 127

7.1.5 打造干系人信任 128

7.1.6 干系人互动 128

7.2 识别干系人 129

7.2.1 识别项目干系人 129

7.2.2 识别系统干系人 130

7.2.3 系统干系人的分类 131

7.2.4 理解系统干系人的需求 132

7.2.5 干系人／产品负责人团队 132

7.3 用户表征 133

7.3.1 主要和次要用户表征 133

7.3.2 通过用户故事角色建模发现用户表征 133

7.4 敏捷与用户体验开发 136

7.4.1 用户体验的问题 136

7.4.2 用户界面开发的低保真选项 136

7.4.3 用户体验穿刺 137

7.4.4 用户体验集中开发 137

7.4.5 分布式、有治理的用户界面开发模型 138

7.5 小结 139

第8章 敏捷估算与速率 141

8.1 概述 141

8.1.1 有办法解决不合常理之处 142

8.1.2 目标是相同的：更可靠的估算 142

8.2 为什么要估算？估算的商业价值 143

8.3 估算范围与故事点 144

8.4 理解故事点：一个练习 145

8.4.1 练习部分1：相对估算 145

8.4.2 练习部分2：使用计划扑克估算实际工作 146

8.4.3 我们应该在估算上花多少时间 149

8.4.4 一则寓言的估算警示：故事中的故事 150

8.4.5 使用在线计划扑克进行分布式估算 151

8.5 一种替代技术：桌面相对估算 152

8.6 从范围估算到团队速率 153

8.7 关于相对估算模型的告诫 154

8.8 从速率到进度和成本 156

8.8.1 进度估算 156

8.8.2 成本估算 156

8.9 理想程序员人天估算法 157

8.10 一种混合模型 159

8.11 小结 160

第9章 迭代、待办事项、吞吐量和看板 161

9.1 迭代：敏捷的心跳 161

9.1.1 迭代长度 162

9.1.2 迭代模式：计划、执行、评审和回顾 163

9.1.3 团队待办事项 163

9.1.4 迭代计划 164

9.1.5 迭代承诺 166

9.1.6 执行迭代 170

9.1.7 追踪与调整 171

9.1.8 评审与回顾 174

9.1.9 特性预览 176

9.2 待办事项、精益与吞吐量 176

9.2.1 待办事项成熟度，精益和利特尔法则 178

9.2.2 博客故事：构造良好的产品待办事项是否会降低团队的敏捷性 178

9.2.3 利特尔法则与敏捷团队的待办事项 179

9.2.4 运用利特尔法则提高敏捷性并缩减面市时间 180

9.2.5 读者的反响 183

9.2.6 通过控制待办事项的队列长度管理吞吐量 185

9.3 软件看板制度 187

9.3.1 看板制度的属性 187

9.3.2 看板的业务类别 188

9.4 小结 189

第10章 验收测试 191

10.1 在关于敏捷需求的书中为什么要讨论测试 191

10.2 敏捷测试概述 193

10.3 什么是验收测试 195

10.4 良好的故事验收测试的特征 196

10.4.1 它们测试的是良好的用户故事 197

10.4.2 它们是相对无歧义的并且测试所有场景 197

10.4.3 它们持久存在 198

10.5 验收测试驱动开发ATDD 198

10.6 验收测试模板 200

10.7 自动化验收测试 202

10.8 单元测试和组件测试 204

10.8.1 单元测试 205

10.8.2 组件测试 207

10.9 小结 207

第11章 产品负责人的作用 209

11.1 这是一个新角色吗 209

11.2 产品负责人和产品经理双重角色的观点 210

11.2.1 名称游戏：产品负责人的角色／头衔试验 214

11.2.2 我们的结论：采取双重角色 215

11.3 产品负责人在企业中的职责 216

11.3.1 管理待办事项 216

11.3.2 准时制故事细化 219

11.3.3 驱动迭代 221

11.3.4 技术债和价值流的问题 224

11.3.5 共同制定发布计划 226

11.4 优秀产品负责人的五种基本特质 227

11.5 与产品经理协作 229

11.6 产品负责人瓶颈：临时产品负责人、产品负责人代理、产品负责人团队 230

11.6.1 产品负责人代理 230

11.6.2 产品负责人团队 230

11.7 在企业中培养产品负责人角色 231

11.7.1 TradeStation科技公司 231

11.7.2 CSG Systems公司 232

11.7.3 Symbian软件有限公司 233

11.7.4 Discount Tire 233

11.8 小结 234

第12章 需求发现工具箱 235

12.1 需求工作坊 236

12.1.1 为工作坊做准备 237

12.1.2 设立议程 239

12.1.3 运行工作坊 239

12.2 头脑风暴 240

12.2.1 创意生成 241

12.2.2 创意收敛 243

12.2.3 创意的优先级排列 244

12.3 访谈与调查 246

12.3.1 与上下文无关的提问 247

12.3.2 有解决方案上下文的提问 247

12.3.3 真相时刻：访谈 248

12.3.4 汇总需求数据 248

12.3.5 对调查表的说明 249

12.4 用户体验原型 250

12.5 组建产品委员会 252

12.6 竞争性分析 253

12.7 客户变更请求系统 255

12.8 用例建模 256

12.9 小结 256

第Ⅲ部分 项目集的敏捷需求 261

第13章 愿景、特性和路线图 261

13.1 愿景 261

13.2 愿景的表达 262

13.2.1 愿景文档 262

13.2.2 高级数据表方式 263

13.2.3 初步新闻稿方式 264

13.2.4 “特性待办事项加简述”的方式 265

13.2.5 交流非功能需求（系统质量） 265

13.3 特性 265

13.4 估算特性 267

13.4.1 估算工作量 268

13.4.2 估算成本 269

13.4.3 估算开发时间 270

13.5 测试特性 270

13.6 特性的优先级排列 271

13.6.1 以价值／工作量表示ROI：第一种估算方式 272

13.6.2 价值／工作量的ROI方法有问题吗 273

13.6.3 基于延迟成本排列特性优先级 273

13.6.4 延迟成本（CoD）介绍 273

13.6.5 估算延迟成本 277

13.6.6 特性优先级排列估算矩阵 278

13.6.7 所有优先级都是本地的和临时的 279

13.6.8 实现差异化价值：客户满意度的Kano模型 280

13.7 路线图 282

13.8 小结 284

第14章 产品经理的作用 287

14.1 产品经理还是业务分析师 288

14.2 在产品导向型企业中产品经理的职责 288

14.3 在IT/IS工作间中此角色的业务职责 290

14.4 职责总结 291

14.5 在预备敏捷企业中产品管理的破灭阶段 292

14.5.1 阶段1：无比热情 293

14.5.2 阶段2：虚假的安全感 293

14.5.3 阶段3：猛然觉醒 293

14.5.4 阶段4：对期望的重置 294

14.5.5 阶段5：长久的不信任 294

14.5.6 退出长久的不信任 294

14.6 在敏捷企业中产品管理的演化 295

14.6.1 理解客户需要 295

14.6.2 文档要求 296

14.6.3 日程安排 296

14.6.4 需求优先级排列 297

14.6.5 验证需求 297

14.6.6 管理变更 298

14.6.7 评估状态 298

14.7 敏捷产品经理的职责 299

14.7.1 负责愿景和发布待办事项 300

14.7.2 管理发布内容 302

14.7.3 维护路线图 306

14.7.4 打造有效的产品经理／产品负责人团队 307

14.8 小结 309

第15章 敏捷发布火车 311

15.1 介绍敏捷发布火车 312

15.1.1 敏捷发布火车的基本原理 313

15.1.2 敏捷发布火车的原则 315

15.2 推动战略对齐 316

15.3 使产品开发流制度化 317

15.4 设计敏捷发布火车 320

15.5 发布计划活动 321

15.6 追踪和管理发布 322

15.7 发布回顾 323

15.8 度量发布的可预测性 323

15.9 发布 325

15.9.1 按ART节拍发布 326

15.9.2 以低于ART节拍的频率发布 327

15.9.3 以高于ART节拍的频率发布 329

15.10 小结 330

第16章 制定发布计划 331

16.1 发布计划活动的准备 332

16.1.1 发布计划域 332

16.1.2 计划参会 332

16.1.3 发布计划活动的协调员 333

16.1.4 发布计划会议的准备检查表 334

16.2 发布计划活动第1天 334

16.2.1 开幕 336

16.2.2 商业场景 336

16.2.3 解决方案愿景 336

16.2.4 架构愿景 337

16.2.5 团队计划分组讨论Ⅰ 337

16.2.6 计划草案评审 339

16.2.7 经理复审与问题解决会议 341

16.3 发布计划活动第2天 341

16.3.1 开启 342

16.3.2 计划调整：统一战线 343

16.3.3 继续计划：团队计划分组讨论Ⅱ 343

16.3.4 确定发布目标 343

16.3.5 最终计划评审 345

16.3.6 处理风险和障碍 346

16.3.7 承诺 348

16.3.8 计划工作回顾 349

16.3.9 对团队的最后说明 350

16.4 延伸目标 350

16.5 小结 351

第17章 非功能需求 353

17.1 建模非功能需求 354

17.2 探索非功能需求 356

17.2.1 易用性 357

17.2.2 可靠性 358

17.2.3 性能 359

17.2.4 可支持性 359

17.2.5 设计约束 360

17.3 非功能需求的持久性 361

17.4 测试非功能需求 363

17.4.1 易用性 364

17.4.2 可靠性 365

17.4.3 安全性 365

17.4.4 性能 366

17.4.5 可支持性和设计约束 367

17.5 NFR说明书模板 367

17.6 小结 369

第18章 需求分析工具箱 371

18.1 活动图 373

18.2 样本报告 374

18.3 伪代码 375

18.4 决策表和决策树 375

18.5 有限状态机 377

18.6 消息序列图 379

18.7 实体－关系图 381

18.8 用例建模 382

18.9 小结 382

第19章 用例 383

19.1 用户故事和待办事项条目的问题 384

19.2 仍使用用例的五个良好理由 385

19.3 用例基础知识 386

19.3.1 用例参与者 387

19.3.2 用例结构 387

19.3.3 构建用例模型的分步骤指导 389

19.4 一个用例示例 392

19.5 运用用例 394

19.6 在敏捷需求模型中的用例 396

19.7 小结 396

第Ⅳ部分 项目组合的敏捷需求 401

第20章 敏捷架构 401

20.1 介绍全景图的项目组合层面 401

20.2 企业级系统中的系统架构 403

20.2.1 在敏捷中所有架构都可以涌现吗 404

20.2.2 需要有意图的架构 405

20.2.3 架构篇章的业务驱力 406

20.2.4 敏捷企业中系统架构师的作用 407

20.3 敏捷架构的八条原则 409

20.3.1 原则1：负责系统编码的团队也参与系统的设计 409

20.3.2 原则2：构建可工作的最简单架构 411

20.3.3 原则3：如果有疑问，把它编码或建模出来 411

20.3.4 原则4：他们构建它，他们测试它 414

20.3.5 原则5：系统越大，跑道越长 414

20.3.6 原则6：系统架构是角色协作 415

20.3.7 原则7：没有对创新的垄断 416

20.3.8 原则8：实现架构流 418

20.4 实现架构篇章 419

20.4.1 情况A：篇章很大，可以增量实现，系统始终运行 419

20.4.2 情况B：篇章很大，不能完全增量实现，系统偶尔暂停 420

20.4.3 情况C：篇章非常大，不能增量实现，系统仅在需要时运行，没有危害 421

20.5 分割架构篇章 422

20.6 小结 424

第21章 利用流机制重新架构 425

21.1 架构篇章看板制度 426

21.2 架构篇章看板制度概览 427

21.2.1 队列介绍 428

21.2.2 架构篇章的状态描述 429

21.3 漏斗：识别问题／解决方案的需求 431

21.3.1 新架构篇章的来源 431

21.3.2 活动：篇章分级 432

21.3.3 在制品限制 433

21.3.4 决策部门 433

21.4 待办事项 433

21.4.1 活动：基于节拍的评审、讨论和分级 433

21.4.2 优先级排列和分级制度 434

21.4.3 加权分级和决策准则 435

21.4.4 从过渡拉入分析队列 435

21.4.5 在制品限制 436

21.5 分析 436

21.5.1 活动 436

21.5.2 与开发部门协作 437

21.5.3 与业务部门的协作：解决方案管理、产品管理、业务分析师 438

21.5.4 在制品限制 438

21.5.5 架构篇章的商业案例模板 438

21.5.6 决策部门 439

21.6 实现 441

21.6.1 实现路径A：过渡到开发 441

21.6.2 实现路径B：组建新团队 442

21.6.3 实现路径C：开发工作外包 443

21.6.4 实现路径D：采购解决方案 443

21.6.5 在制品限制 444

21.7 小结 445

第22章 敏捷项目组合管理 447

22.1 项目组合管理 447

22.2 当敏捷团队遇到PMO：两条船驶入暗夜 449

22.3 遗留思维形式抑制企业敏捷性 450

22.4 在项目组合管理中的遗留思维形式 451

22.5 推动敏捷项目组合管理的八条建议 454

22.5.1 反思投资管理 455

22.5.2 反思变更管理 459

22.5.3 反思治理与监督 461

22.6 小结：继续敏捷项目组合的计划制定 466

第23章 投资主题、篇章和制定项目组合计划 467

23.1 投资主题 468

23.1.1 交流投资主题 469

23.1.2 为什么是投资主题的综合而不是待办事项优先级 470

23.2 篇章 470

23.2.1 子篇章 471

23.2.2 表达篇章 472

23.2.3 对篇章、特性和故事的鉴别 472

23.2.4 篇章的类型 474

23.3 业务篇章的识别与优先级排列：项目组合计划工作的看板制度 475

23.3.1 概览 475

23.3.2 状态图 476

23.3.3 漏斗：识别问题／解决方案的需求 478

23.3.4 待办事项 479

23.3.5 分析 482

23.3.6 实现 486

23.4 小结 486

第24章 结论 487

附录A 上下文无关的访谈 489

附录B 愿景文档模板 493

附录C 制定发布计划准备工作检查表 501

附录D 敏捷需求企业待办事项元模型 505

参考书目 507