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第一部分学习看板 2

第1章 Kanbaneros团队开始看板之旅 2

1.1 简介 4

1.2 白板 7

1.3 工作流映射 10

1.4 工作项 16

1.5 便士传递游戏 20

1.6 在制品 25

1.7 紧急工作 32

1.8 度量 35

1.9 告别 38

1.10 小结 40

第二部分 理解看板 42

第2章 看板原则 42

2.1 看板原则 44

2.2 马上开始 47

2.3 小结 49

第3章 工作可视化 50

3.1 规则显式化 51

3.2 看板墙 56

3.2.1 看板墙 57

3.2.2 将工作流映射到看板墙上 59

3.3 队列 60

3.4 小结 62

第4章 工作项 63

4.1 创建卡片的设计原则 65

4.1.1 促进决策制定 65

4.1.2 助力团队成员优化结果 65

4.2 工作项卡片 67

4.2.1 工作项描述 67

4.2.2 头像 70

4.2.3 截止日期 71

4.2.4 跟踪标识 72

4.2.5 阻塞事项 73

4.3 工作类型 75

4.4 进度指示器 76

4.5 工作项的大小 77

4.6 收集工作流数据 78

4.6.1 收集工作流程的度量数据 78

4.6.2 收集情感数据 79

4.7 创建工作项卡片 80

4.8 小结 81

第5章 在制品 82

5.1 了解在制品 83

5.1.1 什么是在制品 83

5.1.2 软件开发中的在制品是什么 85

5.2 在制品过多的影响 88

5.2.1 上下文切换 88

5.2.2 延迟带来额外的工作 90

5.2.3 加风险 91

5.2.4 更多开销 92

5.2.5 质量下降 93

5.2.6 缺少动力 94

5.3 小结 95

第6章 限制在制品 96

6.1 确定在制品限制 97

6.1.1 更低比更高好 97

6.1.2 人员闲置或者工作闲置 97

6.1.3 没有限制是不对的 98

6.2 设置限制的原则 98

6.2.1 停止启动，聚焦完成 99

6.2.2 “1”并不是答案 100

6.3 整块看板，整个团队 101

6.3.1 选择1！选择2！ 101

6.3.2 一起来吧 102

6.3.3 降低在制品规模，以20％的速度 103

6.3.4 选一个数字，开始尝试 104

6.4 基于列的在制品限制 105

6.4.1 从瓶颈处开始 105

6.4.2 选择可以帮助你改进的列 106

6.4.3 请保持有限的故事 106

6.4.4 如何可视化在制品限制 107

6.5 按人员限制在制品 108

6.6 常见问题 111

6.6.1 工作项还是任务——你限制的是什么 111

6.6.2 应当对等待队列设置在制品限制吗 112

6.7 练习：设置在制品，正确地设置在制品 113

6.8 小结 114

第7章 管理流动 115

7.1 流动为何重要 116

7.1.1 消除浪费 117

7.1.2 软件开发的7种浪费 117

7.2 帮助工作流动 119

7.2.1 限制在制品 119

7.2.2 缩短等待时间 119

7.2.3 消除阻塞 121

7.2.4 避免返工 123

7.2.5 跨职能团队 125

7.2.6 服务等级协议（SLA）或前置时间目标 126

7.3 每日站会 127

7.3.1 站会的常用优秀实践 127

7.3.2 每日站会的看板实践 129

7.3.3 发挥站会的最大价值 131

7.3.4 规模化站会 134

7.4 我接下来该做什么 136

7.5 管理瓶颈 140

7.6 小结 144

第三部分 高级看板 148

第8章 服务类别 148

8.1 紧急情况 149

8.2 什么是服务类别 150

8.2.1 创建一个服务类别要考虑的因素 151

8.2.2 常见的服务类别 152

8.2.3 服务类别的实践应用 157

8.3 管理服务类别 160

8.4 练习：现在开始分类 163

8.5 小结 163

第9章 计划和估算 164

9.1 计划的安排：什么时候需要计划 166

9.1.1 即时计划 166

9.1.2 订货点 168

9.1.3 优先级过滤：可视化出“什么是重要的” 169

9.1.4 迪士尼乐园的等待时间 171

9.2 估算工作量——相对而言 173

9.2.1 故事点 174

9.2.2 T恤尺码 176

9.3 估算技术 177

9.3.1 卡片队列 178

9.3.2 计划扑克 179

9.3.3 金发女孩 181

9.4 节拍 183

9.5 用看板的方式做计划：痛苦更少，收获更多 185

9.5.1 计划和估算的必要性变小 185

9.5.2 理性地归因：客户的诉求 186

9.5.3 ＃不做估算——你可以完全抛弃它吗 187

9.6 小结 189

第10章 流程改进 190

10.1 回顾会议 191

10.1.1 什么是回顾会议 191

10.1.2 如何操作 193

10.2 根本原因分析 195

10.3 看板招式 202

10.3.1 什么是看板招式 203

10.3.2 发生了什么 207

10.3.3 这为什么有效 208

10.4 小结 209

第11章 用度量指导改进 210

11.1 常用度量指标 211

11.1.1 周期和前置时间 211

11.1.2 吞吐量 215

11.1.3 问题和受阻工作项 216

11.1.4 交期绩效 218

11.1.5 质量 219

11.1.6 价值需求和失效需求 221

11.1.7 被抛弃的想法 222

11.2 两个强大的可视化方法 223

11.2.1 统计过程控制（SPC） 224

11.2.2 累积流图 228

11.3 用度量指导改进 232

11.4 练习：开始度量吧 236

11.5 小结 237

第12章 看板陷阱 238

12.1 只工作不玩耍，聪明孩子也变傻 239

12.2 时间盒对你有用 242

12.3 必要的变革 246

12.4 不要让看板成为懒惰的借口 247

12.5 小结 250

第四部分 培训看板 254

第13章 通过游戏教授看板 254

13.1 传递硬币游戏 255

13.1.1 游戏的准备工作 255

13.1.2 如何做游戏 256

13.1.3 待讨论的问题 258

13.1.4 主要收获 258

13.1.5 提示与微调 258

13.2 并行数字任务游戏 259

13.2.1 游戏的准备工作 259

13.2.2 如何做游戏 259

13.2.3 待讨论的问题 261

13.2.4 主要收获 261

13.3 打点游戏 262

13.3.1 游戏的准备工作 262

13.3.2 如何做游戏 262

13.3.3 第一次迭代 264

13.3.4 第二次迭代 265

13.3.5 第三次迭代 266

13.3.6 主要收获 267

13.3.7 提示和微调 267

13.4 瓶颈游戏 268

13.4.1 游戏的准备工作 268

13.4.2 如何做游戏 268

13.4.3 待讨论的问题 269

13.4.4 主要收获 270

13.5 getKanban 270

13.5.1 游戏的准备工作 270

13.5.2 如何做游戏 270

13.5.3 待讨论的问题 271

13.5.4 提示和微调 271

13.5.5 主要收获 272

13.6 看板比萨游戏 272

13.6.1 游戏的准备工作 272

13.6.2 如何做游戏 273

13.6.3 待讨论的问题 273

13.6.4 主要收获 273

13.7 小结 274

附录A推荐阅读及其他资源 275

附录B看板工具 281