华为方法论PDF电子书下载

第1章 “给火车头加满油”：让奋斗者分享胜利的果实，让惰怠者感受到被淘汰的压力 3

“30多岁，年轻力壮，不努力，光想躺在床上数钱，可能吗？” 3

年龄并非华为淘汰员工的标准 6

把海外的年轻人派回来锻炼，提升他们的技能，让他们变成精兵 9

华为一直在努力改进“多劳多得”的激励办法 12

第2章 “天道酬勤”：产品过剩时代，华为人除了艰苦奋斗还是艰苦奋斗 17

从来就没有什么救世主，也不靠神仙皇帝，要创造我们的幸福，全靠我们自己 17

“要改变自己的命运，要改变组织的命运，只有一个选择——艰苦奋斗” 21

“创业初期形成的‘垫子文化’记录的是老一代华为人的奋斗和拼搏，是我们宝贵的精神财富” 26

无论现在还是将来，我们除了艰苦奋斗还是艰苦奋斗 33

第3章 “狼狈组织”：狼有敏锐的嗅觉、团队合作的精神，以及不屈不挠的坚持 39

“单提‘狼性文化’，也许会曲解狼狈的合作精神” 39

企业要扩张必须具备狼的三个特性 42

相比泰坦鸟和剑齿虎，狼群更易存活 47

华为“狼性文化”的三大特性 52

第4章 “宰相必起于州部，猛将必发于卒伍”：永远不会提拔一个没有基层工作经验的人来做管理者 59

“宰相必起于州部，猛将必发于卒伍，干部一定要有成功的实践经验” 59

“永远不会提拔一个没有基层工作经验的人来做管理者” 62

最优秀的人才能被外派到基层 64

第5章 “不搞田忌赛马”：容得下世界级人才，建立起全面超越的专家队伍 69

华为要有开放的用人态度，吸纳全球优秀人才 69

华为研发部的人力资源体系 72

技术专家梯队建设的“四点一线” 75

第6章 “歪瓜裂枣”：敢于为有缺点的奋斗者说话，要抓住贡献这个主要矛盾，不求全责备 81

要活下去，就必须宽容“歪瓜裂枣”的异想 81

“理解‘歪瓜裂枣’，允许黑天鹅在咖啡杯中飞起来” 84

“不拘一格地选拔使用一切优秀分子，不要问他从哪里来，不要问他有何种经历，只要他适合拓开市场” 89

“只要过了汶川救灾线，尿了裤子的也是英雄” 94

第7章 “少将连长”：提高一线人员的级别，逐渐筛选出优质资源直接服务客户 99

成为“少将连长”的两个途径 99

敢于破格使用人才 101

试点“少将连长”，合理配置管理团队及专家团队 104

第8章 “两块大洋”：绩效好、表现突出的员工，都应获得良好、及时的回报 111

“跑在最前面的人，就要给他两块大洋” 111

马斯洛激励理论背后的“从零起飞奖” 115

维克托·弗鲁姆的动机作用模式 119

第9章 “之”字形成长：从有成功实践经验的人中选拔优秀专家及干部 125

“优秀种子回炉以后，可以往上校上将上走” 125

循环轮换：加快干部的“之”字形发展 127

赋能培训：“抗大、黄埔能够成功，其实教的都是精神” 130

第10章 “喜马拉雅山的水流入亚马孙河”：推动队伍循环流动，进一步使基层作战队伍的各种优秀人员在循环过程中能够流水不腐 135

“在互联网时代，喜马拉雅山的水是可以流入亚马孙河的” 135

“只会给可能‘上航母当舰长’的人进行循环流动” 137

战略预备队就是加速血液循环流动的组织 140

“鼓舞正气上升，让英雄辈出，千军万马上战场” 142

“艰苦地区出英雄，让英雄走向将军之路” 144

第11章 “班长的战争”：让最清楚市场形势的人指挥，提高反应速度，抓住机会，取得成果 151

“班长的战争”就是“让听得见炮声的人来呼唤炮火” 151

所谓“班长的战争”，就意味权力下沉 155

2000多名高级干部和专家奔赴一线，就是为了呼唤炮火 162

不敢“让听得见炮声的人呼唤炮火”的原因还是人的问题 169

第12章 “工者有其股”：让每一个劳动者都有田可耕、有力可使，各归其位、各尽其才 183

“工者有其股”：除了员工激励，还是华为的内部融资行为 183

华为员工持股的三个阶段 187

利用股权安排，形成公司的中坚力量，保持对公司的有效控制 190

第13章 “雄心万丈的穷小子”：“只要你有雄心壮志，未来一定能衣锦还乡” 195

不怕“穷小子”，就怕没有雄心壮志 195

华为员工万人年薪百万，千人年入500万 197

第14章 “绝不让雷锋吃亏”：华为价值评价标准不要模糊化，坚持以奋斗者为本，多劳多得 201

“干得好了，多发钱，我们不让雷锋吃亏，雷锋也是要富裕的，这样人人才想当雷锋” 201

“只要在内、外合规的边界内达到目标，抢的粮食越多，分的奖金越多” 205

“奖金激励机制要更多向那些创造绩效的员工倾斜” 207

“让最佳贡献的人在做出贡献时获得激励，不能给级别，给奖金也行” 212

第15章 “内外合规多打粮”：监督岗位更多履行个人负责制，要敢于坚持原则，实事求是 221

华为设置内部控制的三层防线 221

关闭廉洁账户，加强问责制 224

监督岗位工作要从成功走向科学化、程序化 228

内控、监管不是阻止速度，而是让流程顺畅后速度更快 233

第16章 “加西亚，你回来吧！是公司错了”：紧紧揪住优秀人物的贡献，紧紧盯住他的优点，学习他的榜样。这要成为一种文化，这就是哲学 237

“是公司错了，不是你的问题。回来吧，我们的英雄” 237

“全力支持讲真话，这才是会让人奋不顾身去奋斗的华为” 242

“面对客户要说真话”——禁止华为员工陪客户时假喝酒 244

第17章 “什么是人才”：最典型的华为人都不是人才，钱给多了，不是人才也变成了人才 249

“最典型的华为人都不是人才，钱给多了，不是人才也变成了人才” 249

“三优先”“三鼓励”的用人方针 252

华为的人才国际化策略显得既开放又克制 255

华为的人才国际化与“去英雄主义” 257

第18章 “将军是打出来的”：苗子是自己蹿出土面上来的，不是我拿着锄头刨到地下找到这个苗子。认可你，然后给你机会，但能不能往上走在于你自己 263

“扛着炸药包打下两个山头你就当连长，没有什么服气不服气” 263

“急用先学，培训士兵就教炸药包怎么捆，怎么拉导火线，不用讲怎么当元帅” 266

“支持短训班，绝对不支持长训，将军不是培养出来的” 269

参考文献 271

后记 274