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第1章 在瓶颈作业中获得最大的产出报酬 1

企业的目标只有一个，就是“赚钱” 1

赚钱的公式，利润＝售价－成本 1

消除七大浪费 2

导入JIT及时生产制的条件（门槛） 2

我们需要一套能够在短时间内迎头赶上的方法 3

赚钱的策略地图 3

和赚钱有关的决策与概念 4

降低成本还是增加产出／收入为先 7

TOC的产出观 10

TOC财务指标 11

TOC作业指标与财务指标的关系 11

产出会计的应用例：在瓶颈中获取最大的报酬 13

以TOC的生产及供应链解决方案，获取客户芳心 16

可行愿景 18

第2章 订单资源规划 19

订单审查的目的及重要性 19

建立订单资源规划模型的影响因素 20

了解顾客的交货前置期 20

以小批量移转缩短制造周期 21

制造周期效能 23

储备库存以缩短交货前置期 23

负荷审查 24

计划负荷 25

交期审查 25

限制理论简介 26

限制理论，五个聚焦步骤 27

系统限制损失一小时整个系统损失一个小时的产出 27

掌握了系统的限制就掌握了系统的杠杆点 28

从局部最佳化转变为全局最佳化的步骤 28

TOC广泛地在不同领域存在不同的应用 29

第3章 DBR是TOC生产管理的解决方案 30

DBR生产管理体系在短时间内的改进绩效 30

DBR模型 32

DBR解决方案的目标 33

DBR管理模型 34

构建DBR生产管理系统 34

步骤一：确认——系统的限制（最弱的环节） 35

步骤二：剥削——充分利用系统的限制 37

步骤三：全力配合——保护系统的限制 45

步骤四：松绑——提升系统限制的能力 60

步骤五：如果限制在步骤四被打破，则重回步骤一，而不要让惰性成为系统的限制。不要停止！ 67

S—DBR 68

S—DBR的交期审查 68

DBR生产系统的精简法则 69

POOGI 69

对系统限制的持续改善循环 70

分析缓冲进行持续改善 70

强迫压缩缓冲进行持续改善 71

如何运行POOGI 72

第4章 TOC的供应链解决方案 74

订单执行资源规划 74

储备库存的冲突 75

化解冲突 76

原物料库存解决方案——补给 76

补给方式 77

原材料采购的困境与因应 78

补给的管理模型 79

补给的配置 79

缓冲存量的构成 80

补给的缓冲管理 85

库存缓冲状态 86

原材料／外购品补给小结 88

库存制造MTS的解决方案补给制造MTR 88

库存制造 88

工厂及供应链的关系 90

补给制造 91

补给制造的模型 91

补给制造的配置 93

补给制造的缓冲管理 96

两个衡量指标 99

产出一元天 99

库存－元天等待 100

立可得制造 101

分销系统 101

供应链管理的挑战 102

补给是TOC在分销中的解决方案 103

第5章 TOC生产管理体系在不同制造业的应用例 105

单面PCB印刷电路板厂的应用例 105

PCB单面板的制造流程 106

工厂布置型态：零工式布置 106

订单资源配置 108

改善前问题描述 108

聚焦五步骤 108

迈向精益之路 111

注塑厂带成品组装线的应用例 111

从注塑到成品组装的制造流程 112

工厂布置型态：零工式布置 112

订单资源配置 112

改善前问题描述 113

聚焦五步骤 113

迈向精益之路 117

机加工厂的应用例 119

机加工的制造流程 119

工厂布置型态：零工式布置 120

订单资源配置 120

改善前问题描述 121

聚焦五步骤 121

迈向精益之路 125

第6章 TOC与价值流分析 126

创建在精益路上奔跑的生产系统 126

价值流图是迈向精益之路的蓝图 127

以TOC从局部最佳化转变为全局最佳化的步骤绘制价值流图 128

定义系统 129

定义系统的目标 133

定义必需的条件 134

定义基本的衡量指标 134

定义限制我们朝向目标之约束所扮演的角色 134

定义非限制全力配合约束所扮演的角色 136

提升、不要停止 137

精益思想 138

第7章 TOC与品质规划 139

品质VS生产力 139

改进的重要课题始于达成统计管制 139

品质控制 140

失败成本的成长 141

品质成本的杠杆原理 142

品质规划 142

以TOC产出观界定品质规划与品质改善的杠杆 143

品质规划检视方案 146

对现状品质进行全面评估，系统化地提升品质 147

识别顾客关键特性 148

分析品质特性与流程矩阵 148

制程失效模式与效应分析（PFMEA） 149

控制计划 154

第8章 TOC、一个流与产线平线 156

一个流的生产线 156

为何需要“工时预估”的技术 157

工时预估测算技术MOST 158

MOST和MTM工时预估测算技术的比较 158

标准时间的构成 158

不同MOST预估工时法选用流程图 159

MINIMOST 159

顺序模型 160

一般移动顺序模型 160

分析语法 161

重复发生的次数计算 163

以身体协助手的移动 164

动作组合 165

受控移动 顺序模型 167

受控移动－参数定义 167

MINIMOST分析例 170

BASICMOST之工具使用 172

结合IE手法的品质规划流程 174

一个流，生产线平衡 175

先行图 176

指定工作站－启发式（直觉式）法则 177

计算平衡效率 178

U型生产线平衡 179

TOC对产线平衡的看法 180

第9章 TOC的履单流程 182

衡量绩效 182

人员绩效考核 184

流程 186

流程创造价值 186

流程所有人 188

建构流程 190

第10章 TLS—TOC—LEAN—6SIGMA 197

LEAN和TOC之间的最主要不同点 197

6SIGMA、 LEAN与TOC的比较 198

以T OC从局部最佳化转变为全局最佳化的步骤来融合TLS 199

定义系统 200

定义系统的目标 201

定义必需的条件 202

定义基本的衡量指标 204

定义限制我们朝向目标之约束所扮演的角色 205

定义非限制全力配合约束所扮演的角色 205

提升、不要停止 206

参考文献 209