公司战略计划 大败局的分析PDF电子书下载

引言：“计划制定学派”的由来 1

第1章 计划制定与战略 7

究竟什么是计划制定？ 8

为什么要制定计划(依据计划制定者的观点) 18

杰里内克对计划制定的观点 23

什么是战略？ 25

计划制定者、计划和计划制定 31

本书的编写计划 34

第2章 战略计划编制过程的模式 37

设计学派的核心模式 38

计划制定的基本模式 38

设计学派的前提 40

计划制定文献的前提 41

安索夫的最初模式 45

斯坦纳模式的要点 48

分解基本模式 52

目标设定阶段 54

外部稽查阶段 55

战略评估阶段 57

内部稽查阶段 57

战略运作阶段 61

为整个过程制定程序 64

被忽略的细节 66

四个层次的划分：目标、预算、战略、方案 67

目标层次 71

预算层次 72

战略层次 74

方案层次 75

计划制定的“分水岭” 77

战略计划制定的形式 80

A.常规战略计划制定 80

B.作为数字游戏的战略计划制定 82

C.作为特别控制的资本预算编制 86

第3章 计划制定的证据 89

关于“计划制定有回报吗？”的证据调查 91

轶事型证据 96

通用电气公司的“先进先出法”(FIFO)体验 99

一些更深层的证据 103

扎拉青关于计划制定的研究 104

戈梅对危机中的计划制定的研究 105

奎因对“逻辑渐进主义”指导下的计划制定的调查结果 106

关于“跟踪战略”的麦吉尔调查 108

科赫对法国政府计划制定的“表象”的研究 113

关于PPBS(计划、规划、预算体系)经验的一些证据 115

关于资本预算编制的一些证据 120

从更深层次的证据得出结论 131

计划者对证据的反应 132

信仰：“没问题” 133

拯救：“这个过程很重要” 135

详细制定：“请稍等” 137

回归：“回到原点” 148

缺陷：“是他们，不是我们” 149

第4章 计划制定的一些真正缺陷 157

计划制定与承诺 158

高层的承诺 159

较低层的承诺 162

分散化的计划制定 163

计划制定与自由 165

承诺与预测 168

计划制定与变化 170

计划的不灵活性 171

计划制定的不灵活性 173

递增的计划变化 173

计划种类的变化 177

短期计划变动 179

灵活计划制定：双管齐下 180

客观性的偏见 185

计划制定与政治学 185

计划制定的模糊目标 188

计划制定中的政治学 193

计划制定之上的政治 196

计划制定与控制 198

控制的成见 198

“我们的时代动荡不安，悲观者” 200

战略的洞察力和战略的学习 206

控制的错觉？ 207

作为公共关系的计划制定 211

第5章 制定战略计划根本性的失误 217

制定战略计划背后的一些基本看法 218

回顾泰罗的观点 221

预测失误 223

预测行为 223

突变的预测 225

作为魔法的预测 229

作为推断的预测 230

预测与“动荡” 231

战略形成的动态性 233

作为控制的预测(及作为法规的制定计划) 237

方案代替预测 240

制定防意外计划而不是制定预定计划 243

分离的失误 245

点面俱到 246

硬数据的薄弱之处 247

制定计划人员与制定战略的分离 255

对制定计划依赖的管理者与制定战略的脱离 257

了解优缺点 262

《营销近视》一文中的目光短浅之处 265

制定与实施相结合 267

想法与行动相结合 274

正规化失误 277

正规化的失败 277

有人曾经尝试过正规化吗？ 280

制定计划的分析性本质 280

辨别直觉 284

大脑半球有各自的意向吗？ 285

西蒙对直觉的分析性观点 288

从直觉上升到分析 291

左半脑计划，右半脑管理 294

管理的形象 297

大失误 298

第6章 计划制定、计划、计划者 301

耦合分析与直觉 302

计划制定二难论 302

分析法与直觉法的比较 303

战略制定中的分析方法和直觉方法 307

一种计划制定战略 308

“软”分析 309

计划制定的作用：制定战略程序 310

步骤1：制定战略 314

步骤2：精心拟定战略 316

步骤3：转换精心拟定的战略 317

战略制定程序的条件 318

计划的第一作用：沟通手段 327

计划的第二作用：控制手段 329

战略控制 331

计划制定者的第一作用：发现战略 335

行动中的逻辑性 336

竭力寻求战略 337

非常规的计划制定者 339

计划制定者的第二作用：分析者 341

为管理者进行战略分析 341

外部战略分析 346

内部战略分析与模拟作用 348

战略审查 350

计划制定者的第三作用：催化剂 352

开拓战略思路 353

进行格式化 355

格式化的界限 358

西蒙斯的相互控制 359

发挥催化作用 360

作为战略家的计划者 362

计划者的计划 363

左右脑型的计划者 364

具体环境中的计划者 367

组织形式 368

核心组织中的战略规划 369

右撇子型和左右脑型制定计划人在领导机关的作用 371

其他情况下的战略制定 372

专业组织中的战略分析 373

特殊组织中的制定计划和分析 377

在企业组织中的微小作用 378

多样化组织中的行为控制 379

政治和文化环境中的计划制定 380

不同文化中的计划制定 381

英汉人名对照表 385