情景规划 未来与战略之间的整合PDF电子书下载

前言 1

导言 1

致读者建议 1

第一章 为什么情景规划是必须的？几个来自战略研究领域的原因 1

目录 1

1.1 “战略灵活性”概念一览 3

表格目录 3

探寻战略灵活性：一个战略动力起飞 4

近距离激战，速度学习 6

图目录 7

……与战略反应能力 7

1.1 OODA环示意图 7

透视战略反应理论 9

1.2 战略反应能力示意图 9

战略灵活性有何意义？ 10

它远远超出我们的想像 11

1.3 商业领导者的关键挑战是管理健全与反应之间的平衡，并避免恶性循环 14

1.4 前积极性的四个层次：从较清晰到较模糊 15

什么使得公司在战略上保持灵活性？ 16

1.5 成功的企业与爵士乐即兴演奏会之间的几个相似之处 16

1.6 “思考、游戏与培育”能力是企业的三种行为，在动荡不安的商业环境中，这三种行为最强烈地预测绩效 18

1.7 组织异常的不同类型 19

1.8 该示意图说明通过强调与思维有关的实践，大多数公司将具有巨大的绩效潜能 21

那么：公司强调这些要点吗？ 21

存在需要和存在机会 22

第二章 情景规划：一个介绍性的概述 23

什么是情景和情景规划 25

2.1 反馈：历史结果、评价 26

2.2 可能、很可能和期望的未来之间的关系 28

2.1 情景、预测与设想之间的区别 29

2.3 情景规划可用于不同目的与不同的中心 30

2.2 传统计划方法与情景规划方法的特征比较 31

2.4 情景规划是为战略目的进行的情景分析与以该情景阶段性结果为基础的战略计划进行情景分析的整合 32

2.5 情景规划非常适宜于处理范式的、非线性的变化 33

2.6 挑战范式的战略发展要求对高层次战略思维和对未来思维的重点强调进行整合 34

2.7 今天企业中的三个整合层次 34

不断发展的情景 37

2.3 实施一个情景项目的三种模式 38

情景规划的简要历史 39

TAIDATM：思考未来的框架结构 44

情景规划与领导 50

2.8 组织的两个“半脑” 51

情景规划中的自相矛盾 52

什么时候情景技术可以使用？ 54

2.9 情景在其中起作用的不同计划情形 55

第三章 实践中的情景规划 57

TAIDATM：情景规划方法 59

3.1 TAIDA过程概览 60

准备工作 60

任务与前提条件 65

跟踪 69

3.2 情景规划的内外透视 71

3.3 趋势以观察到的当前变化为基础 72

3.4 最优先考虑的趋势模型 74

分析 76

3.5 关于未来犯罪项目中被证实的趋势例子 77

3.6 说明“未来犯罪”中被论证的趋势之间最稳定关系的因果链 79

3.7 与剧院的戏剧相比较的情景与特定趋势间的关系 80

3.8 已规划的未来犯罪情景的时间线 82

3.9 情景十字形由建立在两种不确定性基础上的四种不同情景组成 83

3.10 未来犯罪的情景概览 85

3.11 来自未来犯罪的叙述体情景说明 90

3.12 未来犯罪的情景比较摘录 91

3.13 日报未来的四种情景 93

想象 94

3.14 愿景的组成要素 95

3.15 愿景与现实之间的张力 99

决策 100

3.16 结果树 103

3.17 思想组合过程 105

3.18 WUS模型 107

3.19 服务部门企业的WUS分析的例子 108

3.20 用于战略分析的因果链图解的例子 110

3.21 战略与生命周期：来自服务业的例子 111

3.22 TAIDA的认定过程 113

行动 114

3.23 环境中对不同情景的实现可能性有影响的大量事例概览 116

24个陷阱 118

第四章 情景思维的原则 125

情景思维的七个原则 127

原则1：给你自己找到一个工具箱 128

原则2：小心控制你的大脑 136

原则3：在戏剧中思维 137

原则4：在未来思维 139

原则5：在不确定性中思维 141

原则6：在系统中思维 143

4.1 鲍尔丁的七个公开的生命系统层次 144

4.1 组织的商业背景及其与鲍尔丁系统模型的对应 146

4.2 冰山隐喻：结构变化是较低层次的驱动系统，它最终因为事件和行动而被观察到 147

原则7：在角色和移动中思维 150

第五章 战略思维原则 153

原则1：在自相矛盾中思维 155

原则2：愿景思维 157

5.1 根据费根鲍姆等人的战略选择行为 158

原则3：在即兴演奏中思考 158

原则4：在时间中思维 159

原则5：在资源中思考 161

原则6：在生命周期中思维 162

原则7：在实验和打赌中思维 163

附录1 方法 165

以媒体为基础的方法 167

以会谈为基础的方法 170

以时间线为基础的方法 176

A.1 范式转换与“架子”上的难题 182

以直觉为基础的富有生产力的方法 183

A.2 直觉时间线的例子 184

以角色为导向的方法 188

A.3 使用大脑描绘技巧的角色分析模型 189

以结果为焦点的方法 191

A.4 单影响分析 193

A.5 可能性影响 195

A.6 有助于对搜集的趋势、效果、可能性和知识进行评估的一个数字图表的例子 196

系统方法 196

A.7 复杂性和不确定性分析的例子 197

A.8 描绘商业生态系统的快速而复杂变化的图解（变化的复杂性与速度） 198

A.9 不同复杂层次的不确定性的不同类型及与之匹配的战略 198

A.10 有六种趋势或变量的交叉影响分析的例子 200

A.11 交叉影响图解 201

A.12 正反馈链、自我增强系统的例子 202

A.13 一个负反馈链、自我调节系统的例子 204

A.14 小型企业的一般情形说明 205

A.16 I think创造的模型例子 208

A.15 系统模型的优点 208

附录2 词汇 209

A.17 EPISTLE：环境扫描系统 213

A.18 多重选择的预期未来观 215

注释 219

凯洛斯未来 225

参考文献 229